Puisqu’il est acquis que le commerce se déploie maintenant par différents canaux (on l’appelle “l’omni canal”), nous allons nous concentrer sur la qualité relationnelle dans les commerces dits “physiques”, c’est-à-dire les points de vente, les magasins.
Un magasin peut être comparé à une unité de production, voire une entreprise à part entière. Lorsqu’il est décidé de mettre en place une nouvelle politique d’accueil, de suivi de la relation, de fidélisation des clients, c’est l’ensemble des équipes qui sont concernées.
Les investissements formation, si on en attend des retombées significatives, doivent prendre en compte d’une part le niveau élevé d’interdépendance entre les équipes et l’orientation client qui guide (ou doit guider) chaque collaborateur au quotidien.
L’interdépendance apparente
Dans la grande majorité des cas, les surfaces de vente sont de grands espaces organisés en “rayons” et donnant à voir, malgré le cloisonnement une grande part de l’organisation mise en place pour rendre le service attendu.
Ainsi, du stock à l’espace commande en passant par les rayons et jusqu’aux caisses, “chacun peut apprécier au quotidien” le lien entre son activité et celle de ses collègues, ce qui n’est pas aussi évident dans les bureaux d’une entreprise ou chacun ne voit que ce qu’il fait et risque d’ignorer les activités des autres services.
L’orientation client omniprésente
S’il est évident que la surface de vente doit mettre en valeur ses produits et services, tout doit être fait pour faciliter l’orientation, l’information et la décision du client. Par voie de conséquence, les équipes vont apporter la dimension humaine et ainsi faire le lien entre offre et besoin pour tenter de répondre aux attentes des clients.
Là encore, du directeur au vendeur en passant par l’hôtesse de caisse ou l’équipe logistique, tous devraient regarder dans une direction précise : celle de leurs visiteurs qu’ils soient clients ou non.
Une fois ce décor planté, il convient de prendre en considération … LA VIE.
En effet, les jours se suivent et ne se ressemblent pas : les clients parfois ne savent pas ce qu’ils veulent, parfois sont désagréables, de mauvaise foi voire agressifs.
Parfois, les produits sont indisponibles, en rupture ou défectueux.
Et comme la tendance est à l’évaluation, la notation voire la recommandation, chacun cherche à améliorer le niveau de satisfaction de ses clients et en particulier sur la dimension relationnelle.
La clé de voûte d’un projet de formation : l’implication des équipes managériales
Indépendamment de la qualité du recueil des attentes, de l’analyse des situations de travail, du projet pédagogique et du ou des formateurs, aucun objectif ambitieux ne pourra être atteint si l’ensemble des équipes managériales n’est pas associé au projet. On parle de formation, mais la finalité attendue est de l’ordre du changement collectif dans lequel la direction et le management vont devoir être impliqués.
Implication avant
• pour identifier l’organisation en place
• pour apprécier les compétences et comportements attendus
• pour mesurer le lien entre organisation et comportements
Implication pendant
• pour faire vivre aux managers une expérience pédagogique similaire à celle de leurs équipes
• pour leur donner des clés de coaching et d’accompagnement  
• pour les préparer à donner des feedbacks constructifs au fil du temps
Implication ensuite
• pour être autonomes, une fois les formateurs partis, dans le pilotage du projet de changement en observant attentivement leurs équipes, en leur donnant régulièrement des feedbacks et en rappelant les objectifs attendus
• pour accueillir et former les nouveaux collaborateurs sur les compétences relationnelles visées et ainsi les inclure dans le dispositif.
Evidemment, dans la pratique, les équipes managériales ne sont pas toujours disponibles et pas toujours conscientes de l’importance de leur rôle dans la préparation, la mise en oeuvre et le suivi d’une action de formation.
Bien souvent, également, cette intention passe par le nécessaire questionnement de l’organisation :
Est-elle au service de la relation client ?
Les équipes, sont-elles suffisamment disponibles pour les clients ?
Des tâches peuvent-elle être réparties autrement dans l’équipe ? ou réalisées à d’autres moments, lorsque les clients ne sont pas encore là ?
Sans cette réflexion, les obstacles au développement des compétences des collaborateurs ne seront pas levés et les investissements formation pas suffisamment exploités.
Dans le prochain article, nous détaillerons le processus pédagogique actif, en situation de travail, sur lequel nous nous appuyons et dont les résultats sont enthousiasmants.

 

Appuyons-nous un instant sur un exemple de réalisation d’envergure ayant donné des résultats très satisfaisants.
Chez Quilotoa, nous avons développé une forte expérience dans le développement de ces capacités chez nos clients du retail. Nous avons accompagné pendant ces six dernières années plusieurs enseignes sur cette voie et formé plus de 3000 collaborateurs dans le développement de leurs aptitudes relationnelles pour consacrer attention, écoute et conseil à leurs clients.

Christophe Quesne – Président Fondateur chez Quilotoa

quilotoagroup.com