Un conflit au travail peut être une simple divergence ou devenir une source de tensions destructrices. Entre des collaborateurs en désaccord, des équipes divisées et des managers démunis, les relations professionnelles peuvent rapidement se détériorer, impactant la cohésion et la productivité d’une équipe. Mais que se passerait-il si, au lieu de fuir ces situations, nous apprenions à les gérer de manière constructive ?
Avec une communication efficace, des outils adaptés et une posture de médiation, il est possible de transformer ces moments de conflits en opportunités de collaboration et de résolution. Découvrez comment identifier les causes des différends, encourager un climat de respect et adopter des techniques simples pour résoudre les problèmes. Chaque situation conflictuelle peut devenir un levier pour renforcer l’esprit d’équipe et rétablir un environnement apaisé.
Comprendre les mécanismes du conflit : de la divergence à la résolution
Dans une organisation le mot « conflit » s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action. Mais ce blocage n’est pas instantané, il est le résultat d’un processus qui suit toujours les 4 mêmes étapes.
1. La divergence de point de vue
On l’appelle aussi “désaccord”. À cette étape, les qualités d’écoute et de questionnement sont cruciales. Pour éviter de tomber dans les pièges de nos biais cognitifs et de renforcer des certitudes pré-existantes, pratiquez l’écoute active, encouragez une communication claire et respectueuse, et identifiez les causes du désaccord.
2. La montée en tension : les signaux à voir
C’est ici que le rapport de force commence à s’exercer. Si toutes les questions n’ont pas été posées, si l’écoute a été peu ou prou absente des débats, il est fort probable que nous assistions à une crispation des parties prenantes autour de leurs positions.
Au sein d’une organisation, il en résulte le plus souvent l’imposition d’un point de vue sur un autre, soit par le rapport hiérarchique ou politique.
3. La polarisation des positions et le blocage
Si les mécanismes de décisions habituels se retrouvent bloqués, nous assistons ensuite à un phénomène de polarisation des positions. Cette phase rend difficile voir impossible le dialogue avec la partie “adverse” étant donné qu’elle représente l’antithèse des éléments défendus par l’une ou l’autre partie.
C’est souvent à ce niveau-là que l’arbitrage est appelé à un niveau hiérarchique supérieur dans les organisations traditionnelles. C’est aussi à cette étape que le biais de cohérence est activé dans l’esprit des parties prenantes. Il est donc très difficile de revenir en arrière sans une aide extérieure.
4. La phase d’éclatement
Ici, il y a une confusion entre la partie adverse et les opinions qui sont portées par elle. L’autre devient le problème et nous basculons souvent dans les guerres d’ego (c’est moi ou lui/elle).
Que la nature du conflit soit inter-personnelle, intragroupe ou organisationnelle, il faut noter que la syntalité de l’entreprise va se trouver altérée à toutes les étapes que nous avons citées précédemment.
Dès lors, comment retrouver de l’allant et re-mobiliser les collaborateurs ?
Conseils pratiques pour anticiper les conflits
Une bonne gestion des conflit au travail : rendre le conflit utile à chacun !
S’il est parfois inévitable, il ne faut pas oublier que le conflit a aussi d’importantes vertus pour l’entreprise !
Il permet souvent l’expression d’émotions parfois tues, d’enrichir mutuellement les individus et les équipes d’un point de vue alternatif et de comprendre les dynamiques parfois contraires qui sont à l’œuvre au sein d’une même organisation. Enfin, il donne l’occasion de changer et souvent de fluidifier les relations entre les collaborateurs, les services ou les managers.
Pour atteindre la partie lumineuse des conflits, il nous faudra donc mettre en place un terreau fertile, favorable à l’émergence de conflits constructifs. De quoi va être composé ce terreau ? C’est ce que nous allons voir tout de suite
Être attentif aux “signaux faibles”
Dans la mécanique du conflit, on l’aura bien compris, les premiers instants sont primordiaux. Il est donc du ressort de chacun et chacune d’affûter sa capacité à repérer les premiers éléments avant-coureurs de l’émergence d’un conflit. Ces “signaux faibles”, pour emprunter le langage du contre-terrorisme, se caractérisent très souvent par une modification parfois infime des comportements. Des retards qui se multiplient, des absences remarquées lors des réunions ou encore la baisse de participation lors des échanges peuvent par exemple être des éléments qui vous mettront la puce à l’oreille.
Ainsi, plus le conflit est traité tôt, plus il est possible de mobiliser ses ressources d’écoute et de communication positive pour trouver des solutions “win-win” pour enrichir l’organisation et la relation.
Faire la différence entre les types de conflits
Conflit de personnes ? conflit intrapersonnel ? conflit de situation ? Aux différents types de conflits correspondent différentes façons de les traiter.
De la nature du conflit va dépendre les outils à utiliser et surtout, les compétences-ressources à mobiliser pour explorer les solutions idoines.
1. Les conflits organisationnels : tâches, objectifs et rôles
Les conflits organisationnels trouvent souvent leur origine dans une mauvaise définition des rôles, des objectifs, ou des procédures. Par exemple, lorsqu’un salarié ne comprend pas clairement sa mission, cela peut engendrer frustration et mésentente avec ses collègues. Pour prévenir ce type de conflit, il est essentiel de mettre en place des descriptions de poste claires, des procédures adaptées, et une répartition équitable des ressources.
2. Les conflits émotionnels : quand les personnalités s’opposent
Les personnalités au sein d’une équipe sont diverses, et cette diversité peut être une source de richesse, mais aussi de tensions. Les conflits émotionnels surviennent souvent lorsque des différences de valeurs ou d’attitudes créent des soucis de compréhension. Par exemple, une personne au style direct peut entrer en conflit avec un collègue plus réservé. Pour gérer ce type de conflit, il est important de favoriser une communication assertive et de créer un cadre où chacun peut exprimer son ressenti sans crainte de jugement.
3. Les conflits liés aux ressources : priorités et contraintes
Les conflits liés aux ressources apparaissent souvent lorsque les besoins dépassent les moyens disponibles. Par exemple, un employé peut ressentir un malaise face à une charge de travail qu’il juge excessive, ou lorsqu’il doit partager un outil essentiel avec un collègue. Pour résoudre ce type de conflit, il est important d’anticiper les contraintes en organisant les priorités et en répartissant les ressources de manière équitable.
4. Les conflits interpersonnels : communication et collaboration
Les conflits interpersonnels sont fréquents dans les environnements de travail, où des points de vue contraires peuvent mener à des désaccords. Souvent, ces conflits découlent d’un manque de communication ouverte ou d’une interprétation erronée des intentions de l’autre. Pour résoudre ces conflits, il est important d’adopter une méthode assertive comme la méthode DESC, qui aide à structurer les échanges et à trouver une meilleure solution.
Trouver le “QIPN”
En identifiant très clairement le nœud du conflit, il est plus aisé d’identifier les positions des parties prenantes et donc les altérités qui s’y rattachent.
À partir de là, la question à se poser est “quel est l’intérêt pour nous” Autrement dit, quels sont les points de convergence où nous pouvons regarder ensemble dans la même direction.
En effet, la plupart des conflits se dégradent parce qu’un temps insuffisant a été consacré à la définition du problème et des positions de chaque partie prenante. Ne faites pas l’économie de ce temps…
Rendre nos esprits “compatibles” au conflit
Les éléments que nous venons de citer constituent donc une partie importante du terreau fertile sur lequel des conflits constructifs peuvent s’épanouir. Mais pour que le processus soit complet, il nous faut aborder le dernier et essentiel élément : l’état d’esprit de chacun.
Ainsi, des équipes composées de collaborateurs abhorrant le conflit ou voyant son émergence comme une preuve irréfutable de leur incompétence donneront naissance à des organisations figées, consensuelles à la violence parfois larvée. À l’opposé du spectre, la recherche du conflit pour le conflit, parfois perçu comme révélateur de compétences (la fameuse “franchise”, le langage direct etc…) peut aboutir à des atmosphères de travail stressantes et anxiogènes et ainsi mettre sous les éteignoirs les précieuses ressources logées chez les plus introvertis des collaborateurs.
Mais alors que faire ?
La réponse est éminemment complexe et contextuelle, en ce sens, elle saurait être contenue dans les quelques lignes de ce billet.
Néanmoins, il est possible de développer un “mindset” qui aborde la gestion du conflit au travail, de manière sereine et apaisée, pour que ce dernier retrouve la place qui est la sienne dans une organisation : un moment comme un autre qui peut être générateur de progrès.
Voici donc 2 outils que nous vous conseillons pour rendre votre esprit compatible avec le conflit :
1. Les cercles du contrôle
Lorsque le conflit surgit, il s’accompagne parfois d’émotions fortes et/ou de stress qui, mis bout à bout, peuvent nous faire perdre pied et entamer notre propension à trouver des solutions constructives.
Grâce aux “cercles du contrôle” nous retrouvons notre place, dans des situations qui peuvent devenir très inconfortables. En visualisant notre part de responsabilité et notre zone d’action, nous refaisons entrer par la grande porte notre capacité à penser la situation plutôt que de la subir.
2. Les drivers comportementaux
En comprenant nos modes de fonctionnement, nos circuits préférentiels de décisions ou de comportements, nous nous prémunissons contre les effets négatifs d’un conflit destructeur.
Le psychologue Taibi Kahler a ainsi tenté de catégoriser ces inclinaisons naturelles et inconscientes qui dictent nos comportements. Ce qu’il appelle messages contraignants sont ainsi des automatismes tellement intégrés dans nos processus de décision, qu’ils ne sont plus questionnés.
Il décrit 5 messages (sois fort, sois parfait, fais plaisir, fais des efforts, dépêche-toi). Connaître vos messages contraignants et trouver leurs antidotes, vous permettra d’aborder le conflit de manière plus factuelle et distancée et trouver des solutions créatives pour en sortir.
3. Comprendre avec les “5 pourquois”
Le premier réflexe souvent observé face à la divergence de point de vue est de vouloir convaincre l’autre du bien-fondé de son propre point de vue. Terrible erreur !
Comme nous l’avons vu, les premières étapes de l’émergence d’un conflit doivent être consacrées au questionnement et à la compréhension.
Ainsi, la méthode des 5 pourquois constitue une méthodologie solide pour éviter de se crisper autour de nos certitudes. Son utilisation est très simple, elle est composée de deux phases.
Phase 1 : je me mets intellectuellement et psychologiquement en posture de questionnement dans une volonté de comprendre. J’ai donc conscience que les biais cognitifs peuvent obscurcir mon jugement.
Phase 2 : je pose 5 fois la question pourquoi afin de creuser au maximum les raisons qui poussent les individus à entrer dans le conflit. En procédant de cette manière, je m’affranchis des risques de rester en surface du problème donné.
Former vos équipes à la gestion des conflits au travail et à apprivoiser leurs émotions
Pour transformer la relation que vos équipes ont avec les conflits, il peut être utile de les former.
L’objectif : leur faire expérimenter les situations conflictuelles de l’intérieur avec l’animation d’un comédien formateur grâce à des outils concrets.
Je serais ravi d’en discuter avec vous, alors contactez-nous !
*Le coût coaché des conflits au travail : https://www.daf-mag.fr/Thematique/rh-1245/Breves/cout-cache-conflits-travail-367122.htm
Julien Ritzkowski – Business developer et consultant pédagogique chez Quilotoa
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