Nous avons toutes et tous ressenti à un moment donné de notre vie professionnelle ou personnelle, la peur de l’inconnu. Mais que faire quand cet inconnu devient une norme ? Quand nous avons l’impression de ne plus rien maîtriser, de ne plus rien pouvoir anticiper ? Il nous reste deux options : soit nous nous adaptons, soit nous nous figeons.
1. Ajouter la prospective à son mode de pensée
L’accélération du monde moderne est indéniable. Les cycles de vie des grandes innovations se raccourcissent, l’information est diffusée de manière instantanée à l’ensemble du globe, grâce à des réseaux de télécommunication toujours plus performants.
L’interdépendance du monde aujourd’hui est tellement totale et complexe que les grandes organisations ne peuvent plus mettre en place de prévisions fiables à long terme. La crise des subprimes en 2008, le Covid-19 en 2020… Chaque événement a désormais des répercussions majeures et difficilement anticipables à l’échelle mondiale.
Dans un monde VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity), nous devons donc mettre à jour nos outils d’analyse. Les managers, au même titre que les organisations, doivent donc appréhender une nouvelle façon de penser leur stratégie ou l’accompagnement de leurs équipes.
Comment ? En accolant une logique prospective à une logique de prévision. Commençons par comprendre ces deux termes et leurs implications.
La prévision vient du verbe « prévoir ». Autrement dit, c’est penser qu’un fait futur est probable et prendre des dispositions pour s’y préparer.
Nous sommes ici dans l’univers de la planification, les projections sont utilisées pour anticiper des futurs probables si certaines hypothèses se vérifient avec le temps.
La posture est donc fondamentalement déterministe, puisqu’on se prépare à ce qui vient, mais nous n’agissons pas sur ce futur déterminé.
Dans une posture de prospective, nous sommes au contraire constamment en action.
La prospective (issue de la fusion entre le mot prospection et perspective) est une discipline née dans les années 40 mais qui a véritablement connu son heure de gloire lors des chocs pétroliers des années 70.
Avec ce mode de pensée, nous élaborons des scénarios prospectifs pour littéralement décrire des futurs possibles (pas forcément probables). Puis nous développons des stratégies (et nous les mettons en œuvre) pour créer le futur que l’on désire parmi les futurs possibles. Ce faisant, nous passons donc d’une logique déterministe à une logique pro-active.
Afin de penser correctement votre stratégie et d’orienter vos actions dans le “bon” sens, il va vous falloir éviter de nombreux pièges.
2. « Je ne vois que ce que je crois »
Le plus grand piège qui vous est tendu est sans doute celui que vous vous tendez à vous-même… Pourquoi ? Tout simplement parce que votre cerveau vous ment !
Notre processus de décision est sans cesse parasité par des erreurs d’appréciation appelées biais cognitifs. En d’autres termes, vous basez votre jugement sur une perception erronée de la réalité qui vous fait prendre des décisions hasardeuses alors qu’elles peuvent vous sembler totalement logiques.
Parmi les centaines de biais cognitifs répertoriés par les neuro-scientifiques, le biais de confirmation est sans doute celui qui pose le plus problème au décideur.
En effet, il est difficile de se débarrasser d’une croyance ! “Mon équipe n’a pas les compétences pour répondre à ce défi”, “je ne suis pas ce genre de manager”, “Théo est un jeune et comme tous les jeunes, il ne voudra jamais se charger de ce type de tâches…”. Le biais de confirmation est ainsi la propension qu’a notre cerveau à ne sélectionner que les informations qui confirment notre croyance initiale en ignorant toutes celles qui les infirment.
Dès lors, comment définir une stratégie efficace ? Comment élaborer des scénarios prospectifs réalistes ?
Heureusement, être conscient de ces failles, nous permet d’adopter une posture qui permet de les atténuer.
Pour “voir” correctement la réalité, il s’agira donc pour le manager de mettre de côté vérités absolues et jugements au profit du questionnement et d’une recherche constante de la vérité relative de l’instant.
Ainsi, en se mettant à l’écoute du moment présent, débarrassé(e) de ses certitudes, le manager est prêt pour “pivoter” d’un scénario à un autre.
Pour ce faire, il ou elle devra s’appuyer sur ses compétences comportementales. Parmi celles-ci, l’agilité et l’”antifragilité” sont primordiales.
3.Développer l’agilité et devenir “antifragile”
Mais qu’est-ce qu’être agile ?
Si le mot peut rebuter à force d’être répété en boucle par les directions d’entreprises et leurs bataillons de consultants, il n’en est pas moins redoutablement efficace pour survivre à la réalité du manager du XXIe siècle.
À l’image de l’agilité qui est prônée par les équipes de gestion de projet, le manager doit changer sa posture. Quand les premiers remettent le client au centre de leur processus de développement, le second doit assurer l’équilibre d’un triptyque. Celui de l’épanouissement personnel, du suivi des objectifs professionnels et du “développement” durable de son équipe.
Ainsi chaque itération (ici la décision managériale) doit être testée à l’aune de l’équilibre entre ces 3 éléments. Si un déséquilibre trop important se creuse, le ou la manager doit être capable de réorienter ses priorités et ses ressources en vue de la prochaine itération.
Si l’agilité est une compétence fondamentale dans un monde qui change vite, “l’antifragilité” est indispensable dans un monde qui change constamment.
Le terme “d’antifragilité” est un néologisme proposé par le philosophe et économiste Nassim Nicholas Taleb dans son essai du même nom. Il définit ce concept comme la faculté que peut avoir un objet ou un être de se développer dans un contexte plus stressant, plus volatile et/ou plus incertain.
En ce sens, à la différence d’un être résilient qui reprendra sa forme initiale après avoir subi un choc, l’être antifragile deviendra plus fort à mesure qu’il subira des chocs. Par extension, l’être antifragile, cherchera la volatilité et l’incertitude afin de croître.
Derrière ce terme se dresse une nouvelle philosophie pour les managers. Seront-ils capables d’accepter l’impermanence des choses et les transformer en opportunités ou se briseront-ils en morceaux à chaque transformation de leur environnement ?
4. Les Soft Skills indispensables pour réussir
Se recentrer sur l’instant présent,
Travailler sur ses croyances limitantes,
Développer son agilité,
Expérimenter de nouvelles façons de fonctionner,
voilà les soft skills indispensables pour manager l’incertitude !
Développez ces soft skills grâce à une formation managériale.
Ces compétences comportementales, transversales et humaines ne pourront être appréhendées qu’à travers la formation par l’expérimentation, les mises en situation et la confrontation d’idées avec vos pairs.
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Julien Ritzkowski – Business Developer et Formateur chez Quilotoa
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